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Dans l’attente du second semestre 2023, nous recalibrons les plans de mise sur le marché pour ce que j’appelle la «prochaine normalité».
Les marques travaillaient sur des efforts de transformation GTM avant la pandémie. Mais ensuite, beaucoup d’entre eux, y compris des startups, ont simplement traversé la crise à une vitesse maximale. D’après mon analyse, les nouveaux investissements importants dans GTM que nous avons constatés ont entraîné une baisse considérable des rendements. Et tout cela à un coût record.
Mais ensuite, nous avons vu des entreprises et des startups avisées commencer à changer de vitesse. Ils ont partagé notre état d’esprit GTM à long terme et cela a contribué à les rendre résistants à la pandémie. Des efforts GTM bien élaborés, soigneusement étudiés et soigneusement adaptés ont fourni de plus grands avantages opérationnels.
Mais il est primordial d’éviter les erreurs. Ci-dessous, je partage certaines des stratégies et tactiques qui étaient autrefois populaires dans un environnement bien financé, mais qui ne sont plus durables ou offrent des rendements réduits.
Popularisé par les évangélistes des solutions à forte croissance, ce conseil pour créer une nouvelle catégorie était à la fois le moins réalisable et le plus coûteux. En recherchant ~ 15 000 entreprises pour le paysage martech avec Scott Brinker, j’en ai vu peut-être une sur mille créer avec succès une nouvelle catégorie.
La plupart des startups, par exemple dans l’espace ABM, ne faisaient vraiment rien de plus que grossir ou reconditionner les catégories existantes. Des dizaines de millions de dollars d’investissements en capital-risque et de budgets d’entreprise ont été gaspillés dans la création de catégories qui a échoué.
Essayez “l’identification du problème”. Se concentrer sur votre marché adressable utilisable (SAM) fournira des conseils pour la meilleure utilisation de vos ressources. Votre SAM est le segment de votre marché adressable total réalisable avec votre modèle commercial actuel.
Au lieu de créer des combinaisons intelligentes de termes ou de noms pour vos offres, développez des récits qui résonnent avec les identités des parties prenantes. S’il y a une catégorie à créer, laissez-la se développer de manière organique plutôt que d’essayer de la forcer.
Lorsque le marketing est mal fait, vous pouvez gravement nuire à votre marque. Lorsqu’une marque est complaisante en matière de marketing, l’énergie nécessaire pour engager les clients diminue. À mesure que les muscles expérientiels s’atrophient, vous pouvez constater une perte de part de marché.
Opérations de commercialisation est devenu de plus en plus critique pour les capacités d’une entreprise. Il n’est pas rare, cependant, de cibler le marketing ou les opérations de marketing lorsque des coupes budgétaires sont nécessaires. Il y a même une hypothèse selon laquelle les ventes possèdent suffisamment de relations pour soutenir une entreprise dans les moments difficiles.
C’est une stratégie à très haut risque.
La croissance et la résilience d’une entreprise dépendent de son engagement envers le client. Même si vous ne pouvez pas développer de muscle marketing supplémentaire, vous devez toujours rester tonique.
Bien sûr, les budgets marketing fluctueront. Établissez les services de base essentiels et les équipes opérationnelles et définissez les attentes de ce qui peut être réalisé pendant les compressions. Envisagez également d’embaucher un responsable marketing aligné sur les ventes et d’établir une rémunération supérieure à la moyenne à long terme.
Au service de «piratage de la croissance», les entreprises disposant d’un afflux de fonds se sont précipitées pour embaucher rapidement et imprudemment. Ils ont appliqué des pratiques agiles sans direction réfléchie. Malheureusement, cela a fait perdre des cycles de développement, des investissements et, surtout, du temps.
Une start-up avec laquelle j’ai travaillé pensait avoir trouvé de la foudre dans une bouteille. Enthousiasmés par la vague de croissance, ils sont restés confortablement dans leur voie. Malheureusement, ils n’ont jamais suivi nos conseils stratégiques à plus long terme pour étendre leur solution ponctuelle à une plateforme. Au moment où ils l’ont fait, il était trop tard. Alors qu’ils fonctionnaient toujours, ils ne se sont jamais vraiment rétablis, même après plus de 100 millions de dollars de financement supplémentaire.
La planification stratégique et la planification des imprévus sont de nouveau à la mode. Nous avons vu des entreprises recalibrer leurs stratégies après la pandémie. Des pairs chevronnés ou des conseillers intersectoriels ont fourni les meilleurs conseils pour reconquérir des parts de marché. Nous avons encouragé l’investissement dans l’examen de leur prise de décision par le biais de Pratiques d’intelligence décisionnelle.
CX est l’un des atouts les plus précieux de l’entreprise pour gagner des parts de marché et augmenter ses marges. Mais alors que les marques accéléraient la transformation numérique, de nombreux conseillers et évangélistes ont suggéré de faire bouillir l’océan sur l’engagement client. Cela a conduit à des orchestrations de parcours et à une automatisation sur-conçues qui ont frustré les clients.
Une société récemment introduite en bourse m’a fait venir, ainsi que quelques autres consultants, pour aider à résoudre une perte de part de marché. Il s’est avéré que les efforts massifs dans le domaine de la transformation numérique et de l’expérience client étaient largement indéfinis et déconnectés des objectifs commerciaux spécifiques.
C’était une bonne tentative. Mais les nouvelles approches avaient besoin de plus de temps pour mariner avec les clients, en particulier pour que la marque puisse comprendre leurs réponses. Le cadre accéléré ne le permettait pas.
En collaboration avec le CRO et le COO, nous avons identifié des expériences sur-conçues. Nous avons surveillé les cas d’utilisation prioritaires et réactivé les conseils consultatifs des clients. De nombreux clients fidèles ont tenté de naviguer dans ces expériences « innovantes », mais en raison de la rapidité de mise en œuvre, les solutions ad hoc scotchées ont créé un marasme.
Alors que les clients sont restés fidèles, le ratio LTV:CAC a plongé. Il y a également eu une baisse de la valeur moyenne des contrats et des références. Il fallait repenser les expériences précipitées.
Autrefois peu coûteuses en tant que ressource de sensibilisation à la construction, les données tierces ont perdu de leur attrait, d’autant plus qu’elles seront probablement bientôt obsolètes du dernier grand navigateur qui les suit (Chrome). Nous avons découvert, cependant, que certaines marques sont paralysées dans leur transition. Ils manquaient de capacités, de perspicacité, de leadership ou de talent pour s’adapter. Beaucoup de ces marques sont en mode attentiste.
D’un autre côté, la perte de données tierces peut être une excellente occasion de conquérir des parts de marché de la concurrence. Les marques qui ont établi de véritables relations avec leurs clients – y compris grâce à des données de première partie – et qui gagnent la confiance du marché verront un impact minimal. Augmentez l’utilisation et l’investissement dans votre base de données clients ; et jeter un regard neuf sur la publicité contextuelle.
Partenariats mis à l’écart. Les partenaires sont plus que de la façade pour votre marque. Dans une ère post-pandémique, le retour de la création de marque inclut l’amélioration de votre écosystème. Les défenseurs et les partenaires aident les clients à se connecter avec votre objectif commun.
Ignorer l’utilisation. Les piles technologiques sont importantes, mais plus n’est pas toujours mieux. Les compressions budgétaires obligent les organisations à rationaliser leurs opérations. Fini la thésaurisation inutile des données ou les acquisitions prolifiques et aléatoires de solutions technologiques ponctuelles.
La métrique unique North Star. Une métrique clé de GTM peut avoir semblé justifiée lorsqu’il s’agit de naviguer dans la croissance à tout prix. Mais la pandémie a révélé que des dizaines de facteurs sous-jacents pouvaient fournir de bons indicateurs de progrès. Ceux-ci doivent également être étroitement surveillés et gérés pour une croissance soutenue. Posséder ces mesures opérationnelles clés peut aider à éviter d’être pris au dépourvu et à soutenir de nouvelles opportunités.
Actes de ventes aléatoires. Même avant la pandémie, les ventes pouvaient agir comme un fief indépendant. Les représentants ont utilisé toutes les tactiques possibles pour conclure des affaires. Bien sûr, les commerciaux vont optimiser le parcours de conversion. Mais les équipes ont toujours besoin de conseils cohérents sur les prix, les outils, les récits et les informations générales sur les produits et services. Des engagements de vente incohérents et déconnectés ont créé d’énormes lacunes en termes d’opportunités et de croissance. La vente est un sport d’équipe à la fois au sein de l’organisation commerciale et en alignement avec les autres équipes.
Gagner en cochant des cases. Les listes de fonctionnalités, dans des situations concurrentielles, pâlissent désormais en comparaison avec la création de valeur. Comprendre les capacités du client et les cas d’utilisation dans différentes équipes est souvent nécessaire.
Lorsque le financement était abondant, les dirigeants ont sacrifié le succès à long terme du GTM pour des gains à court terme. Répéter ces playbooks était facile car les clients avaient moins de pouvoir. Les tables ont tourné.
Même dans la période post-pandémique, la dynamique du marché continue de nécessiter des investissements dans des stratégies d’écosystème, des engagements clients de taille appropriée et de solides relations avec les partenaires. La technologie, l’efficacité opérationnelle et les récits de création de valeur servent de moteurs de croissance alors que nous naviguons dans la « prochaine normalité » mondiale.
Je n’ai répertorié qu’une poignée de concepts GTM qui deviennent rapidement moins efficaces dans l’ère post-pandémique. Quels sont certains des autres que vous ignorez ou naviguez autour ? Faites le nous savoir.
Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l’auteur invité et pas nécessairement celles de MarTech. Les auteurs du personnel sont répertoriés ici.
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