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Comment préparez-vous votre équipe sociale et marketing à l’IA ? Il existe une tonne d’outils d’IA, mais tous ne sont pas utiles.
Jamie Gilpin, CMO chez Sprout Social, m’a rejoint sur le SEJ Show pour parler social, recherche et comment l’IA peut jouer un plus grand rôle dans votre stratégie.
Obtenez des informations précieuses sur la viralité, les tendances des médias sociaux et les technologies d’IA émergentes, et découvrez l’intégration transparente de ces technologies dans le flux de travail de votre équipe.
Les tendances viennent des forces, et les forces sont les grands changements culturels que nous voyons. En conséquence, le moment ou les signaux de ces forces deviennent des micro-sujets. –Jamie Gilpin, 05:43
Dans le monde du référencement et de la recherche, la recherche change rapidement. Les tendances des médias sociaux changent tout aussi rapidement, qu’il s’agisse de plateformes ou simplement de la façon dont les gens communiquent. Autrefois, tout était écrit. Ensuite, il est passé aux images. Et maintenant, vidéo. –Loren Baker, 02:03
Le social s’infiltre non seulement dans le parcours client complet, mais dans tous les aspects de l’entreprise du client. –Jamie Gilpin, 33:23
(00:00) – À propos de Jamie
(02:03) – L’évolution des tendances des médias sociaux et de la consommation de contenu
(03:25) – Comprendre la culture tendance et l’influence de TikTok
(13:14) – L’importance d’avoir une présence commerciale sur TikTok
(19:51) – Opportunités d’intégrer l’IA dans les flux de travail quotidiens de marketing des médias sociaux
(20:57) – Discours actuel et applications de l’IA en marketing
(25:39) – Comprendre l’outil AI Assist
(27:16) – L’avenir de l’IA dans le contenu visuel pour le marketing des médias sociaux
(33:39) – Intersection des médias sociaux et de la recherche dans les études de consommation
Ressources citées :
Sprout social – https://sproutsocial.com/
L’une des plus grandes opportunités, je dirais, et c’est synonyme du défi que nous avons au sein de l’équipe marketing, c’est qu’il est tellement plus facile de travailler de manière autonome en silos. Pourtant, la vraie valeur, et plus important encore, nos clients s’attendent à ce que tous ces gens travaillent ensemble et offrent une expérience client transparente. –Jamie Gilpin, 18:52
La pire chose que vous puissiez faire, du point de vue de l’expérience et de la perception du client, est de ne pas avoir de ligne directe lorsque votre client est prêt à acheter. Lorsqu’ils voient quelque chose qu’ils veulent acheter chez vous et qu’ils ne le trouvent pas. –Jamie Gilpin, 15:13
C’est l’avenir du social, et c’est pourquoi je suis très enthousiasmé par cet espace. Cela a commencé dans le marketing, mais cela a commencé comme un outil pour nous pour annoncer autre chose – un autre canal sur lequel nous pouvions diffuser notre message. –Jamie Gilpin, 32:26
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Connectez-vous avec Jamie Gilpin :
Jamie Gilpin, directeur du marketing chez Sprout Social, est un maestro du marketing qui sait comment développer des marques dans le domaine de la technologie. Son talent pour constituer des équipes stellaires et générer des revenus grâce à des stratégies ingénieuses en fait une force avec laquelle il faut compter.
De la génération de prospects à la sorcellerie des médias sociaux, l’expertise de Jamie transparaît. Armée d’un MBA de la Northwestern University et d’un baccalauréat en relations publiques de la Florida State University, elle est une dynamo du marketing qui sait comment faire bouger les choses.
Connectez-vous avec Jamie sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/jamiegilpin/
Suivez-la sur Twitter : https://twitter.com/jamiewo
Connectez-vous avec Loren Baker, fondatrice de Search Engine Journal :
Suivez-le sur Twitter : https://www.twitter.com/lorenbaker
Connectez-vous avec lui sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/lorenbaker
Dans l’attente du second semestre 2023, nous recalibrons les plans de mise sur le marché pour ce que j’appelle la «prochaine normalité».
Les marques travaillaient sur des efforts de transformation GTM avant la pandémie. Mais ensuite, beaucoup d’entre eux, y compris des startups, ont simplement traversé la crise à une vitesse maximale. D’après mon analyse, les nouveaux investissements importants dans GTM que nous avons constatés ont entraîné une baisse considérable des rendements. Et tout cela à un coût record.
Mais ensuite, nous avons vu des entreprises et des startups avisées commencer à changer de vitesse. Ils ont partagé notre état d’esprit GTM à long terme et cela a contribué à les rendre résistants à la pandémie. Des efforts GTM bien élaborés, soigneusement étudiés et soigneusement adaptés ont fourni de plus grands avantages opérationnels.
Mais il est primordial d’éviter les erreurs. Ci-dessous, je partage certaines des stratégies et tactiques qui étaient autrefois populaires dans un environnement bien financé, mais qui ne sont plus durables ou offrent des rendements réduits.
Popularisé par les évangélistes des solutions à forte croissance, ce conseil pour créer une nouvelle catégorie était à la fois le moins réalisable et le plus coûteux. En recherchant ~ 15 000 entreprises pour le paysage martech avec Scott Brinker, j’en ai vu peut-être une sur mille créer avec succès une nouvelle catégorie.
La plupart des startups, par exemple dans l’espace ABM, ne faisaient vraiment rien de plus que grossir ou reconditionner les catégories existantes. Des dizaines de millions de dollars d’investissements en capital-risque et de budgets d’entreprise ont été gaspillés dans la création de catégories qui a échoué.
Essayez “l’identification du problème”. Se concentrer sur votre marché adressable utilisable (SAM) fournira des conseils pour la meilleure utilisation de vos ressources. Votre SAM est le segment de votre marché adressable total réalisable avec votre modèle commercial actuel.
Au lieu de créer des combinaisons intelligentes de termes ou de noms pour vos offres, développez des récits qui résonnent avec les identités des parties prenantes. S’il y a une catégorie à créer, laissez-la se développer de manière organique plutôt que d’essayer de la forcer.
Lorsque le marketing est mal fait, vous pouvez gravement nuire à votre marque. Lorsqu’une marque est complaisante en matière de marketing, l’énergie nécessaire pour engager les clients diminue. À mesure que les muscles expérientiels s’atrophient, vous pouvez constater une perte de part de marché.
Opérations de commercialisation est devenu de plus en plus critique pour les capacités d’une entreprise. Il n’est pas rare, cependant, de cibler le marketing ou les opérations de marketing lorsque des coupes budgétaires sont nécessaires. Il y a même une hypothèse selon laquelle les ventes possèdent suffisamment de relations pour soutenir une entreprise dans les moments difficiles.
C’est une stratégie à très haut risque.
La croissance et la résilience d’une entreprise dépendent de son engagement envers le client. Même si vous ne pouvez pas développer de muscle marketing supplémentaire, vous devez toujours rester tonique.
Bien sûr, les budgets marketing fluctueront. Établissez les services de base essentiels et les équipes opérationnelles et définissez les attentes de ce qui peut être réalisé pendant les compressions. Envisagez également d’embaucher un responsable marketing aligné sur les ventes et d’établir une rémunération supérieure à la moyenne à long terme.
Au service de «piratage de la croissance», les entreprises disposant d’un afflux de fonds se sont précipitées pour embaucher rapidement et imprudemment. Ils ont appliqué des pratiques agiles sans direction réfléchie. Malheureusement, cela a fait perdre des cycles de développement, des investissements et, surtout, du temps.
Une start-up avec laquelle j’ai travaillé pensait avoir trouvé de la foudre dans une bouteille. Enthousiasmés par la vague de croissance, ils sont restés confortablement dans leur voie. Malheureusement, ils n’ont jamais suivi nos conseils stratégiques à plus long terme pour étendre leur solution ponctuelle à une plateforme. Au moment où ils l’ont fait, il était trop tard. Alors qu’ils fonctionnaient toujours, ils ne se sont jamais vraiment rétablis, même après plus de 100 millions de dollars de financement supplémentaire.
La planification stratégique et la planification des imprévus sont de nouveau à la mode. Nous avons vu des entreprises recalibrer leurs stratégies après la pandémie. Des pairs chevronnés ou des conseillers intersectoriels ont fourni les meilleurs conseils pour reconquérir des parts de marché. Nous avons encouragé l’investissement dans l’examen de leur prise de décision par le biais de Pratiques d’intelligence décisionnelle.
CX est l’un des atouts les plus précieux de l’entreprise pour gagner des parts de marché et augmenter ses marges. Mais alors que les marques accéléraient la transformation numérique, de nombreux conseillers et évangélistes ont suggéré de faire bouillir l’océan sur l’engagement client. Cela a conduit à des orchestrations de parcours et à une automatisation sur-conçues qui ont frustré les clients.
Une société récemment introduite en bourse m’a fait venir, ainsi que quelques autres consultants, pour aider à résoudre une perte de part de marché. Il s’est avéré que les efforts massifs dans le domaine de la transformation numérique et de l’expérience client étaient largement indéfinis et déconnectés des objectifs commerciaux spécifiques.
C’était une bonne tentative. Mais les nouvelles approches avaient besoin de plus de temps pour mariner avec les clients, en particulier pour que la marque puisse comprendre leurs réponses. Le cadre accéléré ne le permettait pas.
En collaboration avec le CRO et le COO, nous avons identifié des expériences sur-conçues. Nous avons surveillé les cas d’utilisation prioritaires et réactivé les conseils consultatifs des clients. De nombreux clients fidèles ont tenté de naviguer dans ces expériences « innovantes », mais en raison de la rapidité de mise en œuvre, les solutions ad hoc scotchées ont créé un marasme.
Alors que les clients sont restés fidèles, le ratio LTV:CAC a plongé. Il y a également eu une baisse de la valeur moyenne des contrats et des références. Il fallait repenser les expériences précipitées.
Autrefois peu coûteuses en tant que ressource de sensibilisation à la construction, les données tierces ont perdu de leur attrait, d’autant plus qu’elles seront probablement bientôt obsolètes du dernier grand navigateur qui les suit (Chrome). Nous avons découvert, cependant, que certaines marques sont paralysées dans leur transition. Ils manquaient de capacités, de perspicacité, de leadership ou de talent pour s’adapter. Beaucoup de ces marques sont en mode attentiste.
D’un autre côté, la perte de données tierces peut être une excellente occasion de conquérir des parts de marché de la concurrence. Les marques qui ont établi de véritables relations avec leurs clients – y compris grâce à des données de première partie – et qui gagnent la confiance du marché verront un impact minimal. Augmentez l’utilisation et l’investissement dans votre base de données clients ; et jeter un regard neuf sur la publicité contextuelle.
Partenariats mis à l’écart. Les partenaires sont plus que de la façade pour votre marque. Dans une ère post-pandémique, le retour de la création de marque inclut l’amélioration de votre écosystème. Les défenseurs et les partenaires aident les clients à se connecter avec votre objectif commun.
Ignorer l’utilisation. Les piles technologiques sont importantes, mais plus n’est pas toujours mieux. Les compressions budgétaires obligent les organisations à rationaliser leurs opérations. Fini la thésaurisation inutile des données ou les acquisitions prolifiques et aléatoires de solutions technologiques ponctuelles.
La métrique unique North Star. Une métrique clé de GTM peut avoir semblé justifiée lorsqu’il s’agit de naviguer dans la croissance à tout prix. Mais la pandémie a révélé que des dizaines de facteurs sous-jacents pouvaient fournir de bons indicateurs de progrès. Ceux-ci doivent également être étroitement surveillés et gérés pour une croissance soutenue. Posséder ces mesures opérationnelles clés peut aider à éviter d’être pris au dépourvu et à soutenir de nouvelles opportunités.
Actes de ventes aléatoires. Même avant la pandémie, les ventes pouvaient agir comme un fief indépendant. Les représentants ont utilisé toutes les tactiques possibles pour conclure des affaires. Bien sûr, les commerciaux vont optimiser le parcours de conversion. Mais les équipes ont toujours besoin de conseils cohérents sur les prix, les outils, les récits et les informations générales sur les produits et services. Des engagements de vente incohérents et déconnectés ont créé d’énormes lacunes en termes d’opportunités et de croissance. La vente est un sport d’équipe à la fois au sein de l’organisation commerciale et en alignement avec les autres équipes.
Gagner en cochant des cases. Les listes de fonctionnalités, dans des situations concurrentielles, pâlissent désormais en comparaison avec la création de valeur. Comprendre les capacités du client et les cas d’utilisation dans différentes équipes est souvent nécessaire.
Lorsque le financement était abondant, les dirigeants ont sacrifié le succès à long terme du GTM pour des gains à court terme. Répéter ces playbooks était facile car les clients avaient moins de pouvoir. Les tables ont tourné.
Même dans la période post-pandémique, la dynamique du marché continue de nécessiter des investissements dans des stratégies d’écosystème, des engagements clients de taille appropriée et de solides relations avec les partenaires. La technologie, l’efficacité opérationnelle et les récits de création de valeur servent de moteurs de croissance alors que nous naviguons dans la « prochaine normalité » mondiale.
Je n’ai répertorié qu’une poignée de concepts GTM qui deviennent rapidement moins efficaces dans l’ère post-pandémique. Quels sont certains des autres que vous ignorez ou naviguez autour ? Faites le nous savoir.
Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l’auteur invité et pas nécessairement celles de MarTech. Les auteurs du personnel sont répertoriés ici.
“L’Observatoire des Chatbots” a pour objectif de donner une photographie de l’utilisation des bots dans les entreprises et des attentes de ces dernières afin d’en ressortir des tendances de marché.
Pour cette 6e édition, Dydu, éditeur de logiciel spécialisé en traitement automatique du langage naturela lancé son étude avec Occurrence, cabinet d’études et de conseil, auprès de plus de 400 professionnels de la Relation Client (employés, dirigeants ou indépendants dans le secteur privé) pour comprendre comment cet outil était utilisé, perçu et quelles perspectives d’évolution étaient attendues.
Cette nouvelle étude, menée entre le 24 et 30 mars 2023, nous révèle que les chatbots se sont fortement démocratisés avec une très forte augmentation des solutions « selfcare clients/usagers » depuis 2 ans.
En effet, 92% des répondants ont installé un chatbot ou considèrent le faire contre 48% en 2021.
Autre donnée intéressante : la part des répondants qui déclarent ne pas vouloir en installer est de 7% ; un chiffre résolument faible.
Cette année, le bot constitue une solution de selfcare en pleine ascension dans les entreprises et s’inscrit au cœur de leurs fonctionnements en interne.
Les taux des salariés qui souhaitent mettre en place un callbot sont de 61% contre 46% en 2021 et de 59% pour le voicebot (vs 44% en 2021).
On remarque une hausse des outils de selfcare cette année.
En effet, 91% des utilisateurs déclarent utiliser la FAQ contre 66% en 2021. Il en est de même pour les forums, utilisés à 72% contre 54 en 2021 ainsi que le site internet choisi à 94% contre 78 en 2021.
Il apparaît difficile de distinguer une réelle tendance quant à des usages spécifiques des différents bots.
Pour 60% des répondants, les clients attendent principalement de renseigner les demandes d’information et d’assurer du SAV (61% via un chatbot, 50% avec un voicebot et 52% avec un callbot).
Pour 50% des répondants, la mise en place de solutions de selfcare a été motivée par la consultation, la gestion de comptes clients ou encore la demande de produits.
Les autres usages (commande ou réservation de produits, gestion de comptes clients, changement ou annulation de prestation) sont également régulièrement cités (par près de 40% des répondants).
31% des répondants déclarent que leurs solutions de selfcare sont en capacité de gérer plus de la moitié des demandes clients.
Ce chiffre grimpe à 37% si on considère uniquement les robots conversationnels. Des chiffres révélateurs de l’efficacité de l’automatisation de la relation client.
On remarque que plus d’un-tiers des entreprises en général dépensent entre 10 000 et 50 000 euros sur les solutions selfcare.
À noter que, la moyenne du montant investi dans la relation client ressort à 131 000 euros et la moitié des répondants dépensent plus de 25 000 euros chaque année dans la relation client.
En somme, 35% du budget dédié à la relation client est investi dans les solutions de selfcare.
Cette hausse de budgets est effective pour plus de 40% des répondants ce qui promet une tendance positive.
Lorsque l’on s’intéresse aux taux de satisfaction des bots, on observe des résultats sensiblement comparables entre le chatbot, le voicebot et le callbot.
Globalement, la note de satisfaction s’élève à 8 et connaît une hausse de 0,5 point par rapport à 2021. Seuls environ 10% des clients de solutions bots se déclarent insatisfaits de l’outil (note inférieure ou égale à 6/10), quel que soit le bot déployé.
La durée de mise en place des bots est comprise entre 3 et 6 mois dans la plupart des cas.
La durée de mise en place des bots a tendance à s’allonger et à passer à 6 mois par rapport à la dernière étude réalisée en 2021.
À noter également que le temps de mise en place d’un chatbot semble un peu plus élevé (régulièrement supérieur à 6 mois) comparés aux callbots et voicebots (qui se déploient plutôt entre 1 et 6 mois maximum).
Parce qu’ils répondent à de nombreux usages, les bots sont des solutions de selfcare de plus en plus envisagées en 2023.
On remarque que les attentes sont comparables selon les 3 bots, avec un premier objectif commun : donner des réponses 24/7 (60% pour les chatbots, 57% pour les callbots et les voicebots).
Il n’en reste pas moins que le callbot semble susciter plus d’attentes business avec une augmentation des ventes à 45% quand 56% des utilisateurs privilégient le chatbot pour la demande d’informations et 47% le voicebot pour la consultation ou la gestion de comptes clients.
Il n’en reste pas moins que la performance perçue d’un bot est bien multicritère. Elle comprend l’apprentissage automatique (38%), la sécurité et l’authentification (37%), la compréhension du langage naturel (36%), le multicanal (34%), l’accessibilité en plusieurs langues (31%), la simplicité à mettre à jour (28%), ou encore l’accessibilité aux personnes handicapées (25%).
En termes d’installation d’un bot, le site internet reste le support phare. 55% des entreprises choisissent ce dernier contre 28% sur Whatsapp, 24% sur Google Home, 24% sur Messenger ou encore 22% sur Instagram.
Si les freins à mettre en place un bot sont dilués, le principal reste la fiabilité des réponses à 33%, suivi par le coût (29%), savoir quelle solution choisir (29%), la maintenance (24%), ou encore le détail de mise en place (23%).
Après avoir révolutionné le secteur de l’IA, ChatGTP a témoigné de nombreuses compétences très pertinentes dans le secteur de la relation client.
En effet, 94% des répondants ont déclaré connaître ChatGPT (9 répondants sur 10) et 34% l’utiliser, 61% connaissent mais n’ont jamais utilisé et seulement 6% ne connaissent pas.
Parmi les différents emplois de ChatGPT, 38% des répondants l’utilisent en informatique, 48% pour la relation client et 31% pour la communication externe.
Près de deux tiers des connaisseurs comptent l’utiliser au sein de leur entreprise, principalement pour des problématiques liées à la relation client et l’informatique. ChatGPT apparaît donc comme une solution complémentaire aux solutions de selfcare.
“Il n’y a pas de cas d’utilisation durable pour l’IA maléfique.”
C’est ainsi que le Dr Rob Walker, un intelligence artificielle expert et vice-président de la prise de décision et de l’analyse de Pega, a résumé une table ronde sur l’IA malveillante lors de la conférence PegaWorld iNspire la semaine dernière.
Il avait expliqué la différence entre les algorithmes opaques et transparents. À une extrémité du spectre de l’IA, les algorithmes opaques fonctionnent à grande vitesse et avec des niveaux de précision élevés. Le problème est que nous ne pouvons pas expliquer comment ils font ce qu’ils font. C’est suffisant pour les rendre plus ou moins inutiles pour les tâches qui nécessitent une responsabilisation – prendre des décisions sur les demandes d’hypothèque ou de prêt, par exemple.
Les algorithmes transparents, en revanche, ont la vertu d’explicabilité. Ils sont juste moins fiables. C’est comme un choix, dit-il, entre avoir un traitement médical prescrit par un médecin qui peut vous l’expliquer, ou une machine qui ne peut pas l’expliquer mais qui a plus de chances d’avoir raison. C’est un choix — et pas facile.
Mais en fin de compte, confier toutes les décisions aux outils d’IA les plus puissants, avec le risque qu’ils deviennent voyous, n’est en effet pas durable.
Lors de la même conférence, le directeur technique de Pega, Don Schuerman, a présenté une vision du «pilote automatique», une solution alimentée par l’IA pour aider à créer l’entreprise autonome. “J’espère que nous en aurons une certaine variation en 2024. Je pense que cela va demander de la gouvernance et du contrôle.” En effet, ce sera le cas : peu d’entre nous, par exemple, veulent monter à bord d’un avion qui n’a qu’un pilote automatique et aucun humain dans la boucle.
Tenir un humain au courant était un mantra constant lors de la conférence, soulignant l’engagement de Pega envers une IA responsable. Dès 2017, il a lancé le « T-Switch » de Pega, permettant aux entreprises de composer le niveau de transparence de haut en bas sur une échelle mobile pour chaque modèle d’IA. « Par exemple, il est peu risqué d’utiliser un modèle d’apprentissage en profondeur opaque qui classe les images marketing. À l’inverse, les banques soumises à des réglementations strictes en matière de pratiques de prêt équitables exigent des modèles d’IA hautement transparents pour démontrer une répartition équitable des offres de prêt », Pega a expliqué.
L’IA générative, cependant, apporte un tout autre niveau de risque, notamment pour les fonctions en contact avec les clients comme le marketing. En particulier, il se fiche vraiment de dire la vérité ou d’inventer (« halluciner »). Au cas où ce ne serait pas clair, ces risques surviennent avec toute mise en œuvre de l’IA générative et ne sont spécifiques à aucune solution Pega.
“Il prédit ce qui est le plus probable et plausible et ce que nous voulons entendre”, a expliqué Peter van der Putten, directeur du Pega AI Lab. Mais cela explique aussi le problème. « Cela pourrait dire quelque chose, puis être extrêmement doué pour fournir des explications plausibles ; cela peut aussi revenir en arrière. En d’autres termes, il peut revenir avec une réponse différente – peut-être meilleure – s’il définit la même tâche deux fois.
Juste avant PegaWorld, Pega a annoncé 20 «boosters» alimentés par l’IA générative, y compris des chatbots IA de génération, des flux de travail automatisés et l’optimisation du contenu. “Si vous regardez attentivement ce que nous avons lancé”, a déclaré Putten, “presque tous ont un humain dans la boucle. Rendement élevé, faible risque. C’est l’avantage de créer des produits axés sur l’IA gen plutôt que de donner aux gens l’accès à la technologie générique d’IA générative.
Pega GenAI fournit alors des outils pour réaliser des tâches spécifiques (avec de grands modèles de langage s’exécutant en arrière-plan) ; ce n’est pas simplement une toile vide attendant des invites humaines.
Pour quelque chose comme un chatbot assisté par l’IA de génération, le besoin d’un humain dans la boucle est assez clair. “Je pense qu’il faudra un certain temps avant que de nombreuses entreprises se sentent à l’aise de mettre un chatbot de grand modèle de langage directement devant leurs clients”, a déclaré Schuerman. “Tout ce que l’IA générative génère – je veux qu’un humain l’examine avant de le mettre devant le client.”
Mais mettre un humain dans la boucle soulève des questions sur l’évolutivité.
Finbar Hage, vice-président du numérique de la société néerlandaise de boulangerie et de services financiers Rabobank, a déclaré lors de la conférence que le Customer Decision Hub de Pega traite pour eux 1,5 milliard d’interactions par an, soit environ quatre millions par jour. Le travail du hub consiste à générer des recommandations sur la meilleure action suivante, en créant un parcours client en temps réel et à la volée. La prochaine meilleure action pourrait être, par exemple, d’envoyer un e-mail personnalisé – et gen AI offre la possibilité de créer de tels e-mails presque instantanément.
Chacun de ces e-mails, il est suggéré, doit être approuvé par un humain avant d’être envoyé. Combien d’e-mails cela représente-t-il ? Combien de temps les spécialistes du marketing devront-ils allouer à l’approbation du contenu généré par l’IA ?
Peut-être plus gérable est l’utilisation de Pega GenAI pour créer des documents commerciaux complexes dans un large éventail de langues. Dans son discours, le chef de produit Kerim Akgonul a démontré l’utilisation de l’IA pour créer un flux de travail complexe, en turc, pour une demande de prêt. Le modèle a pris en compte les règles commerciales mondiales ainsi que la réglementation locale.
En regardant le résultat, Akgonul, qui est lui-même turc, a pu voir quelques erreurs. C’est pourquoi l’humain est nécessaire; mais il ne fait aucun doute que la génération de l’IA plus l’approbation humaine semblait beaucoup plus rapide que la génération humaine suivie de l’approbation humaine ne pourrait jamais l’être.
C’est ce que j’ai entendu de chaque dirigeant de Pega que j’ai interrogé à ce sujet. Oui, l’approbation prendra du temps et les entreprises devront mettre en place une gouvernance — des « meilleures pratiques prescriptives », selon l’expression de Schuerman — pour s’assurer que le bon niveau de gouvernance est appliqué, en fonction des niveaux de risque.
Pour le marketing, dans son rôle essentiellement orienté client, ce niveau de gouvernance est susceptible d’être élevé. L’espoir et la promesse, cependant, sont que l’automatisation basée sur l’IA permettra toujours de faire mieux et plus rapidement les choses.
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